ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА В АПК

В.А. Солопов, К.В. Шитиков, Б.Е. Яров, И.В. Фецкович

ФГОУ ВПО «Мичуринский государственный аграрный университет», г. Мичуринск, Россия


В современных условиях формирование и реализация стратегии маркетинга пре-доставляет организации долгосрочные конкурентные преимущества на рынке товаров, повышает иммунитет к неблагоприятным воздействиям внешнего окружения. Важность данной проблемы возрастает по мере того, как макросреда, в которой функционируют организации АПК, становится все более агрессивной и неопределенной.

Насчитывается большое количество разнообразных маркетинговых стратегий, однако универсальной схемы их разработки не существует. Каждая организация, исходя из особенностей и специфики бизнеса, создает собственную методологию маркетинга, концептуальную основу своей маркетинговой деятельности.

При формировании информационно-аналитической системы стратегического маркетинга решаются следующие задачи: информационные потребности пользователей, то есть стратегические проблемы, для решения которых необходима информация; источники информации, порядок представления стратегической информации.

Известны различные подходы к определению структуры маркетинговой информационной системы. Наиболее логичная и практически значимая структура, в основу которой положены идеи Ф. Котлера [2], включает четыре подсистемы: внутренняя отчетность, мониторинг внешней информации, маркетинговые исследования, анализ маркетинговой информации.

Основными этапами разработки маркетинговой стратегии являются: формулирование стратегических целей организации; проведение ситуационного анализа и SWOT-анализа; формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий [1].

В основу организации стратегического маркетинга положена гипотеза зависимости и обусловленности маркетинговой деятельности предприятия от факторов внешней среды. Внешняя среда состоит из двух частей: микросреда (отраслевое или ближнее окружение) и макросреда (отдаленное окружение).

Анализ отраслевого окружения очень важен для организации, в первую очередь, потому, что имеется возможность влияния на соотношение сил в ближайшем окружении. Анализ микросреды АПК направлен на:

а)    покупателей – географическое месторасположение, демографические и социально-психологические характеристики основных покупателей продукции;
б)    конкурентов – выявление сильных и слабых сторон организаций, с которыми приходится конкурировать при реализации продукции;
в)    поставщиков – географическое местоположение, качество и цена поставляемых ресурсов, обязательность в выполнении поставок, зависимость поставщика от поставляемых сырья и оборудования;
г)    трудовые ресурсы – демографический состав, уровень образования, менталитет населения, уровень безработицы и средний уровень заработной платы в сельском хозяйстве.

На данном этапе предусматривается:

–оценка конкурентоспособности товара и фирмы в целом, не только в текущем, но и в прогнозируемом периоде;
–анализ рынка, расчет его емкости и устойчивости, определение вектора и скорости развития и выявление на этой основе перспектив дальнейшего развития;
–определение положения фирмы на рынке относительно конкурентов (расчет доли рынка, принадлежащей фирме).
–выявление материально-производственного потенциала.

Для получения внешней информации используются статистические данные; сведения, полученные от контрагентов; источники информации специализированных маркетинговых агентств.

Достаточно сложной является проблема получения информации о поставщиках, клиентах, торговых посредниках. Часть этой информации может быть получена в результате добровольного обмена информацией между заинтересованными участниками рынка. В некоторых странах возможность такого обмена предусмотрена в типовых контрактах. Например, во Франции разработаны рекомендации, в соответствии с которыми производитель товара берет на себя обязательство предоставлять следующую информацию: данные о производстве и потреблении товара; данные собственных статистических исследований рынка (в том числе расчеты емкости рынка в целом и по сегментам); конъюнктурные оценки рынка; данные анкетирования потребителей; демографические характеристики; сведения о конкурентах-производителях и их действиях (в том числе о конкурирующих товарах); документацию и полную информацию о предлагаемом товаре (в том числе материалы его тестирования и оценки конкурентоспособности товара).

Макросреда оказывает косвенное влияние как на организацию, функционирующую в определенной отрасли АПК, так и на весь агропромышленный комплекс. Предприятие не может управлять факторами внешней среды, что объясняется существованием элемента неопределенности. Однако для успешной реализации маркетинговой стратегии необходимо уметь адаптироваться к изменениям макросреды, предвидеть и прогнозировать влияние внешних факторов на маркетинговую деятельность организации.

Все факторы макросреды можно разделить на пять групп: социальные (Social), технологические (Technological), экономические (Economic), политические (Political). Целью STEP-анализа в АПК является мониторинг и оценка:

а)    социально-культурной сферы (влияние на деятельность и развитие аграрной экономки различных социальных явлений и процессов, например наличие квалифицированных кадров и развитие социальной инфраструктуры в сельской местности);
б)    научно-технического и технологического развития (использование инновационных и энергосберегающих технологий, возможности производства экологически чистой продукции и др.);
в)    состояния аграрной экономики (экономическая эффективность производства продукции, тенденции развития продовольственных рынков, диспаритет цен на сельскохозяйственную и промышленную продукцию, уровень процентных ставок по кредитам, система налогообложения);
г)    политических процессов (направленность аграрной политики, государственная поддержка, намерения и приоритеты политических партий, регионов и других лоббирующих групп в отношении развития АПК).

В системе мониторинга макросреды должна формироваться информация в разрезе базовых, то есть одинаковых для всех организаций параметров, и специфических, то есть характерных для конкретной отрасли или организации.

К наиболее простым и распространенным методикам мониторинга макросреды относится SWOT-анализ. Факторы, влияющие на маркетинговую стратегию организации, рассматриваются в четырех позиций: сильные стороны (Strength); слабые стороны (Weaknesses); возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) (табл. 1). практике. Хорошая реализация слабой стратегии может дать лучший результат, чем плохая реализация сильной стратегии.

В зависимости от фазы циклического развития отрасли, предприятия, инновационной продукции маркетинговая стратегия может меняться. На фазе оживления и подъема выбирается стратегия прорыва. На фоне стабильного развития реализуется эволюционная стратегия. В период финансового кризиса и депрессии преобладает стратегия выживания. Кроме этого, появление новых ситуаций и событий на продовольственных рынках вызывает необходимость корректировки или трансформации стратегии. Поэтому организациям АПК следует формировать не только основную стратегию, но и резервные маркетинговые стратегии.
Из общих маркетинговых стратегий по отношению к конкретным рынкам можно выделить: расширение существующих рынков; проникновение на новые рынки; проникновение на рынок с новым товаром; поддержание уровня сбыта на существующих рынках; концентрация усилий на меньшем числе рынков; уход с рынка [3].
Исходя из выбранной общей стратегии, с учетом конкретной ситуации на данном рынке, уровня конкуренции выбираются стратегии по отношению к определенным товарам. М. Портер выделяет пять главных маркетинговых стратегий:

1)    стратегия лидерства по издержкам – предусматривает снижение полных издержек производства продукции, что привлекает большее количество покупателей;
2)    стратегия дифференциации – направлена на придание товару специфических особенностей, отличающих его от товаров фирм-конкурентов и повышающих его ценность для потребителей;
3)    сфокусированная стратегия низких издержек – ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
4)    сфокусированная стратегия дифференциации – ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента продукцией, наиболее полно отвечающей их вкусам и требованиям;
5)    стратегия оптимальных издержек – дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товара [4].

В системе стратегического маркетинга наиболее важной является информация в разрезе сегментов деятельности организации. В связи с этим изменяются и требования, предъявляемые к учетно-аналитическому обеспечению маркетинговых исследований.

Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000) классифицирует информацию по операционному и географическому сегменту (табл. 3).
Сегментами, раскрывающими информацию о маркетинговой деятельности сель-скохозяйственных организаций, могут быть: а) операционные: сегмент 1 – продажа продукции растениеводства; сегмент 2 – продажа продукции животноводства; сегмент 3 – продажа продукции промышленных производств; б) географические – по регионам. Внутри сегмента учет строится по отдельным видам продукции, качественным характеристикам, каналу сбыта и т.д.

Таблица 1 - SWOT-анализ организации АПК

Сильные стороны: -географическое местонахождение; -качество земельных ресурсов; -наличие   неиспользованных   сельскохо­зяйственных угодий и производственных мощностей;

-производство  собственных  семян,  кор­мов, молодняка и др.;

-производство экологически чистой про­дукции;

Возможности:

-выбор     дополнительных     направлений деятельности; -использование инноваций; -повышение качества продукции; -расширение ассортимента товара; -поиск новых рынков сбыта; -применение   информационных   техноло­гий; -повышение квалификации кадров

Слабые стороны:

-рассредоточенность     производственных ресурсов;

-высокая     степень     износа     основных средств;

-высокий уровень трудоемкости и мате­риалоемкости производства; -наличие скоропортящейся продукции; -низкий уровень оплаты труда и квали­фикации персонала; -текучесть кадров;

-неэффективное   использование   финан­совых ресурсов;

-низкий    уровень    стратегического    ме­неджмента;

-отсутствие      единой      информационно-аналитической базы;

Угрозы:

- зависимость производственного процес­са от природно-климатических условий и биологических   особенностей   выращива­ния сельскохозяйственной продукции; -высокий   уровень   возникновения   чрез­вычайных ситуаций (эпидемий, наводне­ний, пожаров и т.д.); -сильная конкуренция; -высокая доля импорта; -диспаритет   цен   на   промышленную   и сельскохозяйственную продукцию; -сильное проявление инфляционных про­цессов;

Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на маркетинговую деятельность организации. Например, влияние всех положительных факторов оценивается путем выставления плюсов, а влияние отри­цательных - при помощи минусов. Можно использовать бальную шкалу, но чем шире шкала, тем сложнее выбирать ключевые факторы и концентрироваться на них.

Результаты SWOT-анализа обобщаются и являются основой при формулирова­нии цели и стратегии маркетинга (табл. 2).

Таблица 2 - Цели и стратегии маркетинга организаций АПК

Цели и страте­гии, связанные с продуктом

Цели и стратегии,

связанные

с ценообразованием

Цели и стратегии,

связанные с рынком и физи­ческим распределением товара

Цели и стратегии,

связанные

со стимулированием

сбыта

1.Стратегии    из­менения     ассор­тиментной поли­тики.

2.Возможности диверсификации производства. 3.Выход   на   ры­нок с новым то­варом.

1.Ценовые     страте­гии для новых това­ров.

2.Цены    на    группу товаров.

3.Стратегии   увели­чения   прибыли   на инвестированный капитал.

4.Стратегии      изме­нения цен на това­ры, находящиеся на стадии спада, и т.д.

1.Увеличение   доли рынка.

2.Выход   на   новые сегменты рынка. 3.Интенсивное   или выборочное       рас­пределение.

1.Коммуникационные стратегии     в     канале сбыта.

2.Стратегии        охвата рынка.

3.Стратегии    торговой фирмы.

4.Создание   привлека­тельного  образа  ком­пании и товара. 5.Стимулирование агентов по продаже

Стратегический маркетинг позволяет концентрироваться на перспективных на-правлениях развития ассортиментной, ценовой и сбытовой политики организации АПК. Важно не только хорошо разработать маркетинговую стратегию, но и реализовать ее на

Для формирования информации рекомендуется составлять «Отчет о продаже сельскохозяйственной продукции по сегментам» (табл. 4).

Таблица 4 - Отчет о продаже плодово-ягодной продукции по сегментам в СХПК им. Мичурина за 2009 год.

Показатели

ОАО «Лебедян­ский»

ОАО «Роскон-центрат»

ООО «М-КОНС»

ООО «Папри­ка Микс»

Объем продаж, ц

103,8

166,4

75,6

185,2

Цена продажи 1 ц, руб.

10,20

9,30

8,40

10,60

Себестоимость 1 ц, руб.

6,90

6,90

6,90

6,90

Расходы на продажу 1 ц, руб.

1,20

0,95

0,60

1,40

Прибыль от продажи 1 ц, руб.

2,10

1,45

0,9

2,3

Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

1058,76

1547,52

635,04

1963,12

Себестоимость проданной   продукции, тыс. руб.

716,22

1148,16

521,64

1277,88

Расходы на продажу продукции, тыс. руб.

124,56

158,08

45,36

259,28

Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.

217,98

241,28

68,04

425,96

Уровень рентабельности продаж, %

25,9

18,5

12,0

27,7

Предложенная форма сегментарной отчетности позволит более оперативно получать информацию в разрезе операционного сегмента продажи сельскохозяйственной продукции, определять наиболее рентабельные сегменты и направления деятельности организации.

Формирование управленческой отчетности по сегментам деятельности способствует развитию маркетинговой стратегии в сельском хозяйстве.

Особое место в информационно-аналитической системе стратегического маркетинга занимает стратегический контроль (аудит) маркетинговой деятельности, к которому прибегают в тех случаях, если:

1)    принятая ранее стратегия и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;
2)    значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;
3)    фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились объемы продаж, утеряны некоторые сегменты рынка, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров все чаще отказываются от их приобретения;
4)    существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества.

Эти обстоятельства требуют проведения аудита маркетинговой стратегии, ре-формирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности предприятия.

Таким образом, стратегический маркетинг следует рассматривать как комбинацию из намеченных целенаправленных маркетинговых стратегий и реализацию стратегических маркетинговых решений на непредвиденное развитие событий на рынке товаров.

Полученные результаты исследования развивают и формируют основные направления развития стратегического маркетинга. Теоретические и методические положения позволяют обеспечить рациональное построение маркетинга с целью принятия стратегических решений и могут быть пригодны для применения в маркетинговой деятельности организаций АПК.

Литература

1.    Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 496с.
2.    Котлер Ф. Менеджмент и маркетинг / Ф. Котлер. Пер. с англ. М. – 2002. – 560с.
3.    Маркетинг / А.В. Пошатаев, М.В. Москалев, Е.И. Семенова и др.; Под ред. А.В. Пошатаева. – М.: КолосС, 2005. – 361с.
4.    Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2001.

Источник  ВЕСТНИК МИЧГАУ, научнопроизводственный журнал, 2010, № 1,  Печатная версия.

© 2024 Образовательный портал Тамбовской области