В.А. Солопов, К.В. Шитиков, Б.Е. Яров, И.В. Фецкович

ФГОУ ВПО «Мичуринский государственный аграрный университет», г. Мичуринск, Россия

В современных условиях формирование и реализация стратегии маркетинга пре-доставляет организации долгосрочные конкурентные преимущества на рынке товаров, повышает иммунитет к неблагоприятным воздействиям внешнего окружения. Важность данной проблемы возрастает по мере того, как макросреда, в которой функционируют организации АПК, становится все более агрессивной и неопределенной.

Насчитывается большое количество разнообразных маркетинговых стратегий, однако универсальной схемы их разработки не существует. Каждая организация, исходя из особенностей и специфики бизнеса, создает собственную методологию маркетинга, концептуальную основу своей маркетинговой деятельности.

При формировании информационно-аналитической системы стратегического маркетинга решаются следующие задачи: информационные потребности пользователей, то есть стратегические проблемы, для решения которых необходима информация; источники информации, порядок представления стратегической информации.

Известны различные подходы к определению структуры маркетинговой информационной системы. Наиболее логичная и практически значимая структура, в основу которой положены идеи Ф. Котлера [2], включает четыре подсистемы: внутренняя отчетность, мониторинг внешней информации, маркетинговые исследования, анализ маркетинговой информации.

Основными этапами разработки маркетинговой стратегии являются: формулирование стратегических целей организации; проведение ситуационного анализа и SWOT-анализа; формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий [1].

В основу организации стратегического маркетинга положена гипотеза зависимости и обусловленности маркетинговой деятельности предприятия от факторов внешней среды. Внешняя среда состоит из двух частей: микросреда (отраслевое или ближнее окружение) и макросреда (отдаленное окружение).

Анализ отраслевого окружения очень важен для организации, в первую очередь, потому, что имеется возможность влияния на соотношение сил в ближайшем окружении. Анализ микросреды АПК направлен на:

а)    покупателей – географическое месторасположение, демографические и социально-психологические характеристики основных покупателей продукции;
б)    конкурентов – выявление сильных и слабых сторон организаций, с которыми приходится конкурировать при реализации продукции;
в)    поставщиков – географическое местоположение, качество и цена поставляемых ресурсов, обязательность в выполнении поставок, зависимость поставщика от поставляемых сырья и оборудования;
г)    трудовые ресурсы – демографический состав, уровень образования, менталитет населения, уровень безработицы и средний уровень заработной платы в сельском хозяйстве.

На данном этапе предусматривается:

–оценка конкурентоспособности товара и фирмы в целом, не только в текущем, но и в прогнозируемом периоде;
–анализ рынка, расчет его емкости и устойчивости, определение вектора и скорости развития и выявление на этой основе перспектив дальнейшего развития;
–определение положения фирмы на рынке относительно конкурентов (расчет доли рынка, принадлежащей фирме).
–выявление материально-производственного потенциала.

Для получения внешней информации используются статистические данные; сведения, полученные от контрагентов; источники информации специализированных маркетинговых агентств.

Достаточно сложной является проблема получения информации о поставщиках, клиентах, торговых посредниках. Часть этой информации может быть получена в результате добровольного обмена информацией между заинтересованными участниками рынка. В некоторых странах возможность такого обмена предусмотрена в типовых контрактах. Например, во Франции разработаны рекомендации, в соответствии с которыми производитель товара берет на себя обязательство предоставлять следующую информацию: данные о производстве и потреблении товара; данные собственных статистических исследований рынка (в том числе расчеты емкости рынка в целом и по сегментам); конъюнктурные оценки рынка; данные анкетирования потребителей; демографические характеристики; сведения о конкурентах-производителях и их действиях (в том числе о конкурирующих товарах); документацию и полную информацию о предлагаемом товаре (в том числе материалы его тестирования и оценки конкурентоспособности товара).

Макросреда оказывает косвенное влияние как на организацию, функционирующую в определенной отрасли АПК, так и на весь агропромышленный комплекс. Предприятие не может управлять факторами внешней среды, что объясняется существованием элемента неопределенности. Однако для успешной реализации маркетинговой стратегии необходимо уметь адаптироваться к изменениям макросреды, предвидеть и прогнозировать влияние внешних факторов на маркетинговую деятельность организации.

Все факторы макросреды можно разделить на пять групп: социальные (Social), технологические (Technological), экономические (Economic), политические (Political). Целью STEP-анализа в АПК является мониторинг и оценка:

а)    социально-культурной сферы (влияние на деятельность и развитие аграрной экономки различных социальных явлений и процессов, например наличие квалифицированных кадров и развитие социальной инфраструктуры в сельской местности);
б)    научно-технического и технологического развития (использование инновационных и энергосберегающих технологий, возможности производства экологически чистой продукции и др.);
в)    состояния аграрной экономики (экономическая эффективность производства продукции, тенденции развития продовольственных рынков, диспаритет цен на сельскохозяйственную и промышленную продукцию, уровень процентных ставок по кредитам, система налогообложения);
г)    политических процессов (направленность аграрной политики, государственная поддержка, намерения и приоритеты политических партий, регионов и других лоббирующих групп в отношении развития АПК).

В системе мониторинга макросреды должна формироваться информация в разрезе базовых, то есть одинаковых для всех организаций параметров, и специфических, то есть характерных для конкретной отрасли или организации.

К наиболее простым и распространенным методикам мониторинга макросреды относится SWOT-анализ. Факторы, влияющие на маркетинговую стратегию организации, рассматриваются в четырех позиций: сильные стороны (Strength); слабые стороны (Weaknesses); возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) (табл. 1). практике. Хорошая реализация слабой стратегии может дать лучший результат, чем плохая реализация сильной стратегии.

В зависимости от фазы циклического развития отрасли, предприятия, инновационной продукции маркетинговая стратегия может меняться. На фазе оживления и подъема выбирается стратегия прорыва. На фоне стабильного развития реализуется эволюционная стратегия. В период финансового кризиса и депрессии преобладает стратегия выживания. Кроме этого, появление новых ситуаций и событий на продовольственных рынках вызывает необходимость корректировки или трансформации стратегии. Поэтому организациям АПК следует формировать не только основную стратегию, но и резервные маркетинговые стратегии.
Из общих маркетинговых стратегий по отношению к конкретным рынкам можно выделить: расширение существующих рынков; проникновение на новые рынки; проникновение на рынок с новым товаром; поддержание уровня сбыта на существующих рынках; концентрация усилий на меньшем числе рынков; уход с рынка [3].
Исходя из выбранной общей стратегии, с учетом конкретной ситуации на данном рынке, уровня конкуренции выбираются стратегии по отношению к определенным товарам. М. Портер выделяет пять главных маркетинговых стратегий:

1)    стратегия лидерства по издержкам – предусматривает снижение полных издержек производства продукции, что привлекает большее количество покупателей;
2)    стратегия дифференциации – направлена на придание товару специфических особенностей, отличающих его от товаров фирм-конкурентов и повышающих его ценность для потребителей;
3)    сфокусированная стратегия низких издержек – ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
4)    сфокусированная стратегия дифференциации – ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента продукцией, наиболее полно отвечающей их вкусам и требованиям;
5)    стратегия оптимальных издержек – дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товара [4].

В системе стратегического маркетинга наиболее важной является информация в разрезе сегментов деятельности организации. В связи с этим изменяются и требования, предъявляемые к учетно-аналитическому обеспечению маркетинговых исследований.

Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000) классифицирует информацию по операционному и географическому сегменту (табл. 3).
Сегментами, раскрывающими информацию о маркетинговой деятельности сель-скохозяйственных организаций, могут быть: а) операционные: сегмент 1 – продажа продукции растениеводства; сегмент 2 – продажа продукции животноводства; сегмент 3 – продажа продукции промышленных производств; б) географические – по регионам. Внутри сегмента учет строится по отдельным видам продукции, качественным характеристикам, каналу сбыта и т.д.

Таблица 1 - SWOT-анализ организации АПК

Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на маркетинговую деятельность организации. Например, влияние всех положительных факторов оценивается путем выставления плюсов, а влияние отри­цательных - при помощи минусов. Можно использовать бальную шкалу, но чем шире шкала, тем сложнее выбирать ключевые факторы и концентрироваться на них.

Результаты SWOT-анализа обобщаются и являются основой при формулирова­нии цели и стратегии маркетинга (табл. 2).

Таблица 2 - Цели и стратегии маркетинга организаций АПК

Стратегический маркетинг позволяет концентрироваться на перспективных на-правлениях развития ассортиментной, ценовой и сбытовой политики организации АПК. Важно не только хорошо разработать маркетинговую стратегию, но и реализовать ее на

Для формирования информации рекомендуется составлять «Отчет о продаже сельскохозяйственной продукции по сегментам» (табл. 4).

Таблица 4 - Отчет о продаже плодово-ягодной продукции по сегментам в СХПК им. Мичурина за 2009 год.

Предложенная форма сегментарной отчетности позволит более оперативно получать информацию в разрезе операционного сегмента продажи сельскохозяйственной продукции, определять наиболее рентабельные сегменты и направления деятельности организации.

Формирование управленческой отчетности по сегментам деятельности способствует развитию маркетинговой стратегии в сельском хозяйстве.

Особое место в информационно-аналитической системе стратегического маркетинга занимает стратегический контроль (аудит) маркетинговой деятельности, к которому прибегают в тех случаях, если:

1)    принятая ранее стратегия и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;
2)    значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;
3)    фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились объемы продаж, утеряны некоторые сегменты рынка, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров все чаще отказываются от их приобретения;
4)    существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества.

Эти обстоятельства требуют проведения аудита маркетинговой стратегии, ре-формирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности предприятия.

Таким образом, стратегический маркетинг следует рассматривать как комбинацию из намеченных целенаправленных маркетинговых стратегий и реализацию стратегических маркетинговых решений на непредвиденное развитие событий на рынке товаров.

Полученные результаты исследования развивают и формируют основные направления развития стратегического маркетинга. Теоретические и методические положения позволяют обеспечить рациональное построение маркетинга с целью принятия стратегических решений и могут быть пригодны для применения в маркетинговой деятельности организаций АПК.

Литература

1.    Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 496с.
2.    Котлер Ф. Менеджмент и маркетинг / Ф. Котлер. Пер. с англ. М. – 2002. – 560с.
3.    Маркетинг / А.В. Пошатаев, М.В. Москалев, Е.И. Семенова и др.; Под ред. А.В. Пошатаева. – М.: КолосС, 2005. – 361с.
4.    Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2001.

Источник  ВЕСТНИК МИЧГАУ, научнопроизводственный журнал, 2010, № 1,  Печатная версия.